Die Bilanz für die ersten neun Monate des Geschäftsjahrs 2017 fiel positiv aus. 13 Prozent Gewinnsteigerung auf gut 473 Millionen Euro können sich sehen lassen. Zu diesem guten Ergebnis trug erneut vor allem das digitale Geschäft mit Kleinanzeigen im Netz bei. Steigende Gewinne und Umsätze werden auch bei den Bezahlangeboten registriert, vor allem bei Bild und dem Nachrichtenportal Business Insider. Aber nicht alles ist Gold, was glänzt. Nach wie vor leidet Springer im Printbereich wie die gesamte Branche unter strukturellen Auflagenrückgängen. Bei der Bild-Gruppe nimmt der Schwund geradezu galoppierende Züge an. Laut IVW-Analyse sank die verkaufte Auflage der Bild (inklusive Fußball Bild) innerhalb eines Jahres bis Ende des 3. Quartals 2017 um 10,5 Prozent auf jetzt noch 1,6 Millionen Exemplare. Noch vor sieben Jahren lag die Auflage etwa doppelt so hoch. Noch schlechter erging es der Bild am Sonntag: Sie verlor sogar 11 Prozent und fiel mit knapp 885.000 verkauften Exemplaren deutlich unter die Ein-Millionen-Marke. Dennoch bleibt die Bild-Gruppe weiterhin hochprofitabel. Dazu tragen nicht zuletzt die rund 370.000 Abonnenten (Abopreis: rund fünf Euro im Monat) des vor zwei Jahren eingeführten Paid-Content-Angebots Bild Plus bei. Zahlen, die im Kontext einer im September angekündigten Verlagsreform an Brisanz gewinnen.

Da wartete Jan Bayer, als Vorstand zuständig für die Bezahlangebote bei Axel Springer, mit einem über­raschenden Plan auf. Künftig solle es zwei getrennte Verlagsbereiche für Print und Digitales geben. Geplant ist, den beiden separaten Bereichen die jeweiligen Marken und Teams zuzuordnen. Zu Print gehören etwa Bild, BamS, Welt, Bilanz und Musikexpress, zu Digital wiederum Bild Digital, Welt Digital, N24 sowie die Digitalaktivitäten der Zeitschriften. In einer Zeit, da ständig die große Konvergenz zwischen alter und neuer Welt beschworen wird, ist dies ein verblüffender Strategieschwenk. Denn bisher setzte man auf die konvergente Vermarktung einzelner Marken und eben nicht auf die Trennung von Print und Digital.

Sofort regte sich in der Belegschaft Argwohn, ob hinter dieser Volte in Wahrheit die Absicht stecke, das Printgeschäft tendenziell abzuspalten und zu verkaufen. Der Betriebsrat schlug Alarm. Im Gefolge solcher Pläne könnten langfristig Jobs „im dreistelligen Bereich“ dem Rotstift zum Opfer fallen. Die Konzernleitung wiegelte ab. Vorstandschef Döpfner rechtfertigte die neue Aufteilung als richtige Weichenstellung. Es gehe vor allem darum, „den Printbereich zu stabilisieren und zu stärken“. Zudem solle das Internetgeschäft noch mehr auf Wachstum getrimmt werden. Ein Bereich, der nach seinen Angaben mittlerweile 77 Prozent des Gewinns und fast 70 Prozent des Konzernumsatzes beisteuere. Zugleich beteuerte er, Kosten­effekte und Personalabbau stünden „absolut nicht im Vordergrund dieser Maßnahme“. Natürlich könne es in diesem Kontext im nationalen Verlagsgeschäft durchaus zu Rationalisierungseffekten kommen. Betroffen sei aber lediglich der Managementbereich, nicht die Redaktionen.

Die Ängste der Belegschaft lassen sich indes nicht so leicht zerstreuen. Zu frisch ist noch die Erinnerung an die harten Schnitte, die der Konzern in den vergangenen Jahren bei den „Holzmedien“ gesetzt hat. Angefangen beim 2009 erfolgten Verkauf diverser Minderheitsbeteiligungen an Regionalzeitungen wie den Kieler Nachrichten und den Lübecker Nachrichten bis hin zum spektakulären Deal mit der Essener Funke-Gruppe vor vier Jahren. Damals trennte sich Springer auf einen Schlag von Hamburger Abendblatt und Berliner Morgenpost sowie von sieben Zeitschriften, darunter der traditionsreichen HörZu. Dieses unsentimentale Verhökern von Teilen des hauseigenen Tafelsilbers hat bei der Belegschaft einen nachhaltigen Schock hinterlassen. Kein Wunder, dass die neue Strategie der Verlagsspitze alte Ängste wachruft. Schließlich weiß jeder um die seit mehr als zehn Jahren betriebenen ehr­geizigen Pläne von Vorstandschef Döpfner, das einst größte Zeitungshaus Europas in ein reines Digital­unternehmen umzubauen. Expandiert wird fast ausschließlich digital, durch den Zukauf zukunftsträchtiger Webfirmen im In- und Ausland. Dabei setzt Döpfner vor allem auf das lukrative Geschäft mit digitalen Kleinanzeigen. Investiert wird gern in bereits funktionierende Digitalunternehmen. Zuletzt meldete das Manager Magazin den Einstieg Springers in das Nachbarschaftsportal Nextdoor, eine Plattform, deren Wert nach der jüngsten Finanzierungsrunde auf 1,1 Mil­liarden Dollar gestiegen sein soll.

Auf einem „Townhall Talk“ Mitte Oktober in Berlin versuchte der Konzernvorstand, im Gespräch mit Betriebsräten und Belegschaft die wachsende Unruhe und brodelnden Gerüchte einzudämmen. Dabei sah er sich mit heftiger Kritik von Gesamt- und Konzernbetriebsratsvorsitzender Petra Pulver konfrontiert. Die Mitarbeiter würden „nur noch als Kostenfaktoren auf zwei Beinen gesehen“. Loyalität zum Unternehmen werde nicht mehr honoriert, langjährige Mitarbeiter offenbar als zu teuer angesehen. Um auf dem Markt mithalten zu können, müsse Springer mehr bieten. Mit Tarifflucht, mit fast nur noch befristeten Verträgen, mit einer ­Fülle von teilweise nicht bezahlten Überstunden, mit Personalausdünnung und daraus folgender Arbeitsverdichtung sei dies nicht zu erreichen, kritisierte Pulver. Und forderte Auskunft über das, was auf die Belegschaft zukomme: „Ausgründungen? Abspaltungen? Betriebsübergänge? Personalabbau?“

Konkrete Antworten blieb die Geschäftsleitung allerdings schuldig. Umso mehr Unzufriedenheit macht sich in der Belegschaft breit, wie dem jüngsten Betriebsrats-Info zu entnehmen ist. Für Unmut sorgt vor allem die zahlreichen Ausgründungen, in der Regel mit dem Ziel, aus dem Tarif zu flüchten. So geschehen bei der Sport Bild, die 2016 in eine Verlags GmbH und eine Dienstleistungs GmbH gesplittet wurde. Beide sind nicht tarifgebunden. „Neueinstellungen finden zu deutlich geringerem Gehalt nur noch in der Dienstleistungsgesellschaft statt. Im Extremfall ist der Lohn halbiert.“ Die schöne neue Digitalwelt ist eine Klassengesellschaft: In der Gemeinschaftsredaktion Bild Verlagshaus Berlin, Bild KG und B.Z., so berichtete die B.Z.-Betriebsratsvorsitzende Martina Hafner, gebe es drei Klassen: Axel-Springer-SE-Mitarbeiter mit Tarif, B.Z.-Ullstein-Mitarbeiter mit eingefrorenem Tarif und Mitarbeiter der Bild KG ohne Tarif. Erstere profitierten von Tariferhöhungen, für die B.Z.-Mitarbeiter gebe es dagegen nicht mal einen Inflationsausgleich. Mit entsprechend negativen Folgen für das Betriebsklima.