Der New York Times geht es blendend. Während kleine und große Regionalzeitungen verschwinden, schrumpfen oder fusionieren, verbucht der Mutterkonzern der 168 Jahre alten Zeitung steigende Umsätze und Konzerngewinne. Laut der dritten Quartalsbilanz, die Anfang November veröffentlicht wurde, stiegen die Umsätze im Sommer um 2,7 Prozent auf 428,5 Millionen Dollar an. Insgesamt hat die Zeitung jetzt eine 4,9 Millionen starke zahlende Kundschaft.
Einen neuen Meilenstein erreichte die Times mit mehr als vier Millionen Digital-Abonnent*innen. Von Juli bis September gewann sie eine Viertelmillion neue Online-Abonnent*innen hinzu, die das digitale News-Angebot wahrnehmen. Dazu kamen im selben Zeitraum mehrere Tausend zahlende Kund*innen für die Apps von Times-Kochrezepten und Times-Kreuzworträtsel.
Zwar übertrafen die Erlöse aus dem Print-Abo-Geschäft mit 151 Millionen Dollar noch immer die aus den Digital-Abos mit 116 Millionen. Aber der Trend – Rückläufigkeit bei Print und Wachstum im Online-Geschäft – setzte sich fort. Die Umsätze mit der gedruckten Ausgabe gingen um 3,3 Prozent zurück, während die Kurve im Digital-Geschäft mit 14,5 Prozent gegenüber dem Vorjahr nach oben ging. Die „Gray Lady“ scheint auf dem besten Weg, die viel beschworene und gefürchtete digitale Transformation zu meistern.
Strategiewechsel früh eingeleitet
Auf den ersten Blick könnte der „Trump bump“, das gestiegene Interesse von Millionen von Amerikaner*innen an Qualitätsjournalismus, eine wichtige Rolle beim Erfolg der Zeitung in der Ära Trump spielen. Tatsächlich waren die Neu-Abonnements in den Tagen nach der Präsidentenwahl schlagartig um 132.000 nach oben geschossen. Aber der „bump“ war nur von kurzer Dauer, wie hausintern eingestanden wurde. Die Geschichte begann früher.
Ausgangspunkt war ein Bericht, den ein Team um Arthur G. Sulzberger, Sohn des damaligen Verlegers, vor fünf Jahren erarbeitet hatte. Er befasste sich – „schonungslos offen“, wie Journalismusexpert*innen der Harvard University lobten – auf 90 Seiten mit dem Zustand der Online-Ausgabe. Zu den Empfehlungen gehörte die stärkere Fokussierung auf soziale Medien und die Berücksichtigung mobiler Endgeräte – dort also, wo sich immer mehr Leser*innen finden. Dazu wurde die Gleichstellung und -behandlung von Online-Kolleg*innen angemahnt. Viele würden von Redakteur*innen „wie Hilfskräfte“ behandelt, lautete eine Beobachtung. Insgesamt kritisierte der Bericht, die Redaktionsprozesse seien zu sehr auf die gedruckte Ausgabe ausgerichtet.
Der 39-jährige Sulzberger, der im Januar 2018 die Nachfolge seines Vaters antrat, entwickelte nach Jahren des Experimentierens und Lavierens zwischen Print und Online eine sattelfeste Reformstrategie. Die Times verstehe sich nicht mehr als gedruckte Zeitung, sondern müsse sich als Nachrichtenproduzent neu aufstellen, sagte er. In einem Interview mit Die Zeit (Nr. 19 / 2. Mai 2019) erläuterte er die Prioritätensetzung: „Früher wollte jeder Reporter auf der ersten Seite erscheinen. Heute gibt es etwas, das wichtiger ist: der Podcast am Morgen, Morning Daily. Wir erzählen Geschichten mit Video, Audio, virtueller Realität, Fotoessays und Chats.“
Heimvorteile fürs Digitale genutzt
Der Bruch mit dem „Page One Meeting“, der Redaktionssitzung mit den Themen für die Titelseite des Folgetages, war eine drastische Zäsur. Jahrzehntelang hatten die Redakteur*innen um die Platzierung „auf der Eins“, dem Aushängeschild des Unternehmens, gerungen. Seit dem Februar 2015 entscheidet stattdessen die zentrale Redaktionskonferenz zweimal täglich über die digitale Themensetzung und Platzierung. „Page One“ der gedruckten Ausgabe wird weiterhin ausgetüftelt, aber erst in der Nachmittags-Konferenz.
Als Alternative zur „Page One“-Lektüre wirbt die Times mittlerweile mit dem täglichen Podcast „The Daily“, den sich regelmäßig rund zwei Millionen Menschen anhören. 20 Minuten lang sind darin ein Schwerpunktthema und Kurznachrichten zu hören.
Neben Online und Podcast produziert die Times die wöchentliche TV-Dokumentation „The Weekly“. Fernsehen sei „die letzte Bastion, die wir erobern wollen“, sagt Sulzberger unbescheiden. Das Programm wirft bereits Erlöse aus der geschalteten Werbung ab. In welchem Umfang es zu höheren Abo-Zahlen führt, war dem Geschäftsbericht nicht zu entnehmen.
Der Grundstock für den digitalen Erfolg der Times beruht auf mehreren Heimvorteilen. Da das Unternehmen von einer Familiendynastie kontrolliert wird, muss es offenbar weniger auf den Aktienkurs achten als andere, von Großinvestoren abhängige, Verlage. Dazu kommt der Sprachvorteil. In den englischsprachigen Ländern Kanada, England, Australien und vielen weiteren lassen sich leicht neue Abonnent*innen gewinnen. Zum ersten Mal enthüllte der Quartalsbericht, dass eine halbe Million Menschen im Ausland ein Abonnement haben – eine Steigerung auf „mindestens zwei Millionen“ sei anvisiert, hieß es.
Im Vergleich zu anderen Medienunternehmen sehr früh hatte die Times in ihren Internetauftritt investiert und damit einen Erfahrungsvorsprung gewonnen. Seit Anfang 1996 gibt es nytimes.com, mit 500 Millionen monatlichen Seitenaufrufen und Videos und Multimedia als festen Bestandteilen. Dass die Times-Leserin, die sonntags im Café in Manhattan genüsslich das pfundschwere Produkt durchblättert, bald einer Minderheit angehören würde, war bald richtig erkannt worden.
Crux mit den Anzeigenerlösen
Das Grundproblem der stagnierenden Werbeeinnahmen, das alle Zeitungen plagt, bleibt aber auch der Times nicht erspart. Insgesamt schrumpften die Anzeigenerlöse bei der Times um 6,7 Prozent – und zwar auch im digitalen Bereich. „Fortlaufende Turbulenzen im Online-Anzeigenbereich“ machte das Unternehmen dafür verantwortlich. Im Klartext: Die Anzeigenkund*innen wandern weiterhin zu den viel größeren Plattformen Facebook und Google ab, die den Online-Werbemarkt dominieren. Dazu kommt die Konkurrenz von weiteren Suchmaschinen und Job-Portalen. Für das laufende Quartal werden Verluste auf dem Online-Anzeigenmarkt in „einstelliger Millionenhöhe“ erwartet.
Ob die erwarteten Negativzahlen durch noch mehr Digital-Abos und eine stärkere Markenbindung ausgeglichen werden können? Die Geschäftsführung setzt jedenfalls auf Neueinsteiger*innen und Abo-Umsteiger*innen. Seit Juli ist nur noch ein Artikel gratis. Dann fällt die Schranke, und die Aufforderung zur Registrierung blinkt auf. Danach können die Nutzer*innen weitere fünf bis zehn Artikel lesen, bevor ein Abonnement abzuschließen ist. Mit einem Dollar pro Woche ist der Einstieg verlockend.