Funke: Auf Wachstumskurs

Das neue Medienhaus der Funke Unternehmenszentrale im Universitätsviertel "Grüne Mitte Essen" am Berliner Platz - der Innenausbau ist in vollem Gange
Foto: Udo Milbret

Funke zentralisiert digitale Aktivitäten auch im redaktionellen Bereich

Die Funke Mediengruppe mit Konzernsitz in Essen befindet sich mit ihrer erneuerten Führung weiter auf Wachstums- und Konsolidierungskurs. Ove Saffe, seit April 2018 Geschäftsführer der Funke Mediengruppe für den Zeitungsbereich, macht deutlich, was er sich von der künftigen Organisation der Gruppe erhofft: „Noch machen wir in unserer Mediengruppe vieles zu kompliziert, manches immer noch doppelt und dreifach. Hier können und müssen wir stärker werden.“ Andreas Schoo, ebenfalls seit April 2018 neuer Geschäftsführer, verantwortlich für den Bereich Zeitschriften und das Digitalgeschäft der Mediengruppe, plädiert für eine forcierte Marktstrategie: „Natürlich verändern sich die Märkte, Auflagenzahlen schwinden, … die Märkte warten nicht auf uns. … Wir alle haben nur eine begrenzte Lebenszeit, und die sollten wir sinnvoll nutzen.“

Seit Übernahme der Mehrheit der Unternehmensanteile durch die Verlegerin Petra Grotkamp Anfang 2012 wurde die Funke Mediengruppe grundlegend neu strukturiert. Frühere Spekulationen, Funke werde durch den Kauf der Axel Springer Zeitungs-und Zeitschriftentitel ins Schleudern kommen, haben sich nicht bewahrheitet. Aus dem WAZ Zeitungskonzern wurde 2014 die Funke Mediengruppe formiert. Mit dem Kauf der regionalen Abo-Zeitungen und Publikumszeitschriften der Axel Springer SE 2013/2014 wurden die gesamten Prozesse in der Gruppe neu organisiert. Durch die Umschuldung der Kredite mit verschiedenen Banken konnte 2016 die finanzielle Zukunftsstrategie neu ausgerichtet werden. Die Kreditverbindlichkeiten wurden sogar erhöht. Die eigenen Zeitungsgeschäfte wurden saniert und deren Neuaufstellung organisiert. Es gab ein umfangreiches Restrukturierungsprogramm (Harmonisierung), für das der Konzern 149 Mio. Euro beim Personalabbau in den letzten drei Jahren eingeplant hatte. Hunderte Beschäftigte verloren während des Umbaus und der Sanierung ihre Arbeit. Unternehmen wurden aufgespalten und neue gegründet, so dass sich auch die Betriebsräte in Teilen neu formieren mussten. Zudem wurden mit den Neugründungen tariflose Betriebe geschaffen, wie zum Beispiel bei den Anzeigenvermarktern in den einzelnen Medienhäusern oder in den konzernweiten Dienstleistungsunternehmen.

Fokus auf deutschen Markt

Die Mediengruppe, die einst ein starkes Standbein im osteuropäischen Zeitungsmarkt hatte, konzentriert sich nun auf den deutschen Markt und hier in den jeweiligen Regionen/Standorten auf das lokale, operative Geschäft. Aus Standorten wurden Medienhäuser. Gruppenweite Aktivitäten, die so genannten konzernweiten Dienstleistungen, wurden zentralisiert. Funke spricht von einem Wandel von alten „standortorientierten zu funktionsorientierten Strukturen und Prozessen“. Das überregionale Anzeigengeschäft wird von den beiden Vermarktern Media Impact (Publikumszeitschriften) und Score Media (Abo-Zeitungen) verantwortet, an denen Funke beteiligt ist. Dazu gehören regionale Vermarkter in den Medienhäusern, die auch das Mandantengeschäft suchen.

Zentralredaktion in Berlin

Auch die digitalen Aktivitäten wurden zentralisiert, mit Funke Digital gibt es einen starken Dienstleister und Entwickler für die Redaktionen und Produktentwicklungen. Durch Unternehmens-Aufkauf hat sich Funke ein Standbein im digitalen Rubrikenmarkt (Classifieds) geschaffen. Zudem wurde ein einheitlicher redaktioneller Dienstleister für die überregionalen Themen, die Funke Zentral­redaktion in Berlin, aufgebaut. Die Zeitungsredaktionen werden auf das Redaktionssystem Eidos Méthode einheitlich umgestellt. Das Content Management System wird schrittweise eingeführt, um integriert Print und Online produzieren zu können. Alle digitalen Inhalte werden in einem cloudbasierten Content Hub zentralisiert, auf den künftig alle ­Redaktionen zugreifen werden.

Der Gesamtumsatz der Gruppe lag 2016 bei 1,3 Mrd. Euro. Durch die Veräußerung eines großen Teils des Auslandsgeschäfts wurde ein Konzernjahresüberschuss von 150,2 Mio. Euro erwirtschaftet. Zum Portfolio gehören 12 Tageszeitungen mit den entsprechenden Online-Titeln, lokalen Rundfunkbeteiligungen sowie rund 120 Anzeigenblättern. Die fünf Medienhäuser erwirtschafteten einen Umsatz von 770 Mio. Euro, die Zeitschriften 330 Mio. Euro. Insgesamt gehören 140 Zeitschriften zu Funke, u.a. rund 10 Programm- und 20 Frauenzeitschriften, aber auch Fachzeitschriften wie die Magazine der Verlagsgruppe Bahn oder Rätselzeitschriften. Funke beschäftigt der jüngsten Bilanz zufolge 6.372 Arbeitnehmer_innen und 17.359 Zusteller_innen.

Der Jahresabschluss 2014 verdeutlichte einmalig die Profitabilität der verschiedenen Geschäftsfelder. Während die Zeitungsgruppe Hamburg (inklusive Berliner Morgenpost) – 11 Mio. Euro, die Zeitungen in NRW – 20,8 Mio. Euro Verluste schrieben, waren die Thüringischen Zeitungen (ZGT Thüringen) mit + 8,6 Mio. und die Braunschweiger Zeitung (BZV Medienhaus) mit + 12,8 Mio. Euro wirtschaftlich erfolgreich. Die Zeitschriften der Funke Zeitschriften GmbH kamen insgesamt auf 49,6 Mio. Euro Jahresüberschuss.

Der Medienturm gehört zum neuen 37 000 Quadratmeter großen Gebäudekomplex der Funke-Zentrale in Essen
Foto: Udo Milbret

Kooperationen und Allianzen

Das Digitalgeschäft 2016 wird mit 55 Mio. Euro Umsatz angegeben. Dazu gehören Online-Services, Digitales Publishing und der Betrieb von Internet-Plattformen wie die Web-Portale AZUBIYO GmbH, Absolventa GmbH und Joblocal GmbH sowie die strategischen Beteiligungen an den Unternehmen WinLocal und INVENTORUM. Außerdem baut die Mediengruppe ein eher verlagsunabhängiges eCommerce-Geschäft auf. Ein Beispiel dafür ist die Zusammenarbeit mit eBay im Rahmen des Projekts „City-Initiative lokal & digital.“

Anfang April 2018 war Aufsichtsratsvorsitzende Julia Becker Gast beim Hamburger Presseclub. Zum Zeitungsbereich sagte sie u.a.: „Die Inhalte unserer Zentralredaktion zu monetarisieren ist ein strategisches Ziel, das wir jetzt angehen.“ Das dürfte durch die neue Partnerschaft von Madsack und DuMont mit der Gründung einer gemeinsamen Hauptstadtredaktion für die Mantelproduktion der Regionalzeitungen beider Konzerne einen Dämpfer erfahren haben. Bezüglich der Weiterentwicklung des Zeitschriftenbereichs sei Funke motiviert und entschlossen, das „Portfolio gerade hier (Food) auszubauen, durch Zukäufe und mit eigenen Gründungen.“

Der Kurs ist klar: Es geht um langfristiges Wachstum, Aufkauf oder Kooperationen. In der jüngst veröffentlichten letzten Bilanz beschreibt die Geschäftsführung die Strategie der Gruppe: Es gehe darum, „Allianzen mit anderen Verlagshäusern einzugehen sowie durch den Zukauf von Verlagen und Titeln durch Größe resultierende Effekte zu nutzen.“ Für den Aufsichtsrat standen nach eigenen Angaben im Mittelpunkt der Beratungen „mögliche Kooperationen im Druckbereich und im Zeitungsgeschäft“. Mit der Reorganisation hat man eine Struktur geschaffen, an die die möglichen Neuerwerbungen angedockt werden können. Die durch sie benötigten Dienstleistungen kämen aus den konzernweiten Dienstleistungen.

Im Zeitschriftenmarkt kann die Wachstumsstrategie nur über Verdrängung verwirklicht werden, indem neue Titel herausgegeben werden. Manfred Braun, bis März 2018 verantwortlich für das Zeitungs- und Zeitschriftengeschäft, verwies vor kurzem in einer Rede auf die eher schlichte Ökonomie im Zeitschriftenmarkt. „Jährlich erscheinen ungefähr 180 neue Zeitschriftentitel, davon überleben immerhin rund 40. Wenn ein Zeitschriftenverlag nicht kontinuierlich daran arbeitet, neue Titel zu entwickeln, wird er in kurzer Zeit seine Marktanteile verlieren. Das Ergebnis ist nur zu halten, wenn ständig ausreichend Töpfe auf dem Feuer sind. Wenn einmal etwas anbrennt, gibt es ja noch die anderen Töpfe. Auch bei Funke bringen wir jedes Jahr zwei bis drei neue Zeitschriftentitel heraus. Es ist der Druck des Marktes und der wirtschaftliche Zwang.“

Wer langfristig im Zeitungs- und Zeitschriftenmarkt sein Geschäftsfeld sieht, verfolgt aus Anlegersicht langfristige Verwertungsstrategien. Da man im Anzeigen- und Vertriebsmarkt wenig externe Wachstumspotenziale sieht, verändert man nach innen ständig seine Kostensituation. Nach außen setzt man darauf, eine innovative Produktstrategie zu verfolgen. Doch das alleine reicht nicht. Mit Andreas Schoo als Geschäftsführer für den Zeitschriften- und Digitalbereich muss davon ausgegangen werden, dass der heutige Bestand ausgebaut wird. Schoo steht für einen forcierten Wettbewerb und Treiber der Konsolidierung in den jeweiligen Märkten. Mit der Ausrichtung auf Wachstum dürfte Funke nicht unbedingt über die Dörfer gehen und nach kleinen Nischen Ausschau halten, es wird um größere Akquisitionen gehen. Dann, wie Geschäftsführer Ove Saffe es formulierte, muss man die Dinge nicht mehr zwei- oder dreifach unternehmen.

 

 

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