„Aus, Ende, Weihnachten ist vorbei!“ Mit dieser kompromisslosen Reaktion der Arbeitgeberseite war am 8. Januar die dritte Verhandlungsrunde zum Sozialplan für die entlassungsbedrohten Beschäftigten der Zentrale Agentur Programm (ZAP) zu Ende gegangen. Bei den entscheidenden materiellen Fragen – Höhe der Grundabfindungen, Sozialauswahl und Härtefonds – gab es keinerlei Bewegung. Die Behauptung Bauers, die Forderungen des Betriebsrats würden die Existenz der BVG Medien KG gefährden, wurde von Gewerkschaftsseite als haltlos zurückgewiesen. Die Verhandlungen scheiterten. „Die Positionen lagen zu weit auseinander, eine Annäherung war nicht in Sicht“, bedauerte Meike Sörensen, Betriebsratsvorsitzende der BVG Medien KG. Letzte Instanz war schließlich die Einigungsstelle. Am 23. Januar wurde der Vertrag über die Errichtung einer Transfergesellschaft unterschrieben. Dabei konnte für alle Entlassenen ein Minimum von acht Monaten Laufzeit durchgesetzt werden. „Ein relativer Erfolg vor allem für die Kolleginnen und Kollegen mit kürzeren Kündigungsfristen“, resümiert Sörensen. Und unter den gegebenen Umständen wohl das Beste, was herauszuholen war.
Mit diversen Aktionen hatten die betroffenen Beschäftigten, unterstützt von ver.di, bis zuletzt gegen die Vernichtung ihrer Arbeitsplätze protestiert (M 7/13). Verlagschefin Yvonne Bauer reagierte gelassen auf die Proteste. „Umstrukturierungsmaßnahmen sind schmerzhafte Einschnitte“, sagte sie in der FAZ, „aber solche Maßnahmen lassen sich nicht immer umgehen“. Schließlich sei man ein „ganz normales Wirtschaftsunternehmen“ mit annähernd 11.000 Beschäftigten. Zudem habe man in neue Titel und Redaktionen investiert und damit mehr als 100 Arbeitsplätze geschaffen. Mag sein, sagt BR-Vorsitzende Sörensen, aber die neuen Jobs würden zu deutlich schlechteren Konditionen angeboten. „Wer jetzt neu eingestellt wird, arbeitet länger, 20 Prozent unter Tarif und mit vermindertem Urlaubsanspruch.“
Eine Sparstrategie, die im gesamten Konzern bereits seit den 90er Jahren durchgezogen wird. Bauer ist einer der Branchenvorreiter bei der betrieblichen Aufsplitterung in kleineste Einheiten und damit einhergehender Tarifflucht. „Der Tarifbezug ist inzwischen fast völlig aus den Arbeitsverträgen verschwunden“, konstatiert Konzernbetriebsratsvorsitzende Kersten Artus.
Seit Ende 2010 ist mit Yvonne Bauer die zweitjüngste Tochter von Firmenpatriarch Heinz Heinrich Bauer am Ruder. Trotz einiger vorsichtiger Modernisierungsschritte bleibt sie der bisherigen Konzernphilosophie treu: Konzentration auf das Kerngeschäft, keine Experimente. Kerngeschäft – das sind Bauers derzeit rund 600 Zeitschriften in drei Dutzend Ländern. Damit ist die Bauer Media Group in diesem Segment Marktführer in Europa. Der Gesamtumsatz stieg 2013 im Vergleich zum Vorjahr um 11 Prozent auf rund 2,4 Milliarden Euro. Zu verdanken ist dies überwiegend internationalen Zukäufen. Zwei von drei umgesetzten Euros werden im Ausland erwirtschaftet, vor allem in England und Polen. In Deutschland dagegen sank der Umsatz um knapp zwei Prozent. Dennoch liest fast jeder zweite Deutsche eine Bauer-Zeitschrift.

Leichte Korrekturen.

„Wir lieben unsere Zeitschriften“, bekannte unlängst Bauer-Geschäftsführer Andreas Schoo im Branchendienst promedia. Ein Slogan, der an die Werbe-Ranschmeiße einer bekannten Lebensmittel-Kette erinnert. Lange bestimmten Billigtitel für Frauen und TV-Programmies das Image des Verlags. Ein Image, an dem neuerdings leichte Korrekturen vorgenommen werden. Beispiel: Die Einführung von InTouch, einem Titel, der erfolgreich in den USA läuft und hierzulande den hochwertigeren People-Magazinen Bunte und Gala Konkurrenz machen soll. Das frühere Schmuddelblatt Praline ist längst vom Markt verschwunden.
Das Segment der Jugendzeitschriften, in dem Bauer früher stark war, steckt dagegen in einer durch den digitalen Wandel beschleunigten Dauerkrise. Die Auflagen von Bravo und dem Ableger Bravo Girl befinden sich im freien Fall. Besonders spektakulär erscheint der Niedergang von Bravo: Allein in den letzten beiden Jahren sank die Verkaufsauflage von 410.000 auf 230.000 Exemplare. Vor zwölf Jahren lag sie fast viermal höher. „Bauer hat die allergrößte Jugendmarke im deutschen Markt und diese Marke kommt nun langsam auf den Hund“, urteilt Handelsblatt-Medienredakteur Kai-Hinrich Renner. Viel zu spät sei dort ein Online-Portal eingerichtet worden, der Modernisierungsbedarf sei enorm. Dazu kamen katastrophale hausgemachte Fehler wie die kaum zwei Jahre zurück liegende Beteiligung an einer Image-Kampagne der Bundeswehr. Ein Clip auf der Bravo-Online-Seite warb für kostenlose Abenteuercamps („krasse Wasserwettkämpfe“) der Armee. Eine „klare Verletzung der Prinzipien der UNO-Kinderrechtskonvention“, urteilte seinerzeit das Kinderhilfswerk „Terre des Hommes“. Ungeschickt und imageschädigend auch der Prozess, den Bauer aus Wettbewerbsgründen gegen die kostenlos vertriebene Schüler-Postille Spießer führte.
Ins Gerede kam Bauer gelegentlich auch wegen mangelnder Abgrenzung von rechtsextremen Publikationen. Die 100prozentige Vertriebstochter „Verlagsunion“ stand monatelang in der Kritik, weil sie den Vertrieb des zweifelhaften Magazins Zuerst! übernommen hatte. Ein Printorgan, das nach Auffassung des Hamburger Bündnisses gegen Rechts „Rassismus, Geschichtsrevisionismus und Antisemitismus“ verbreitete. Massive innerbetriebliche und öffentliche Proteste – auch der Hamburger DGB schrieb einen Offenen Brief an die Verlegerin – sorgten schließlich für eine Beendigung dieser Praxis. Und erst im vergangenen Sommer geriet die Bauer-Tochter Pabel-Moewig Verlag einmal mehr wegen der unappetitlichen Publikation Der Landser in die Kritik. Das Simon-Wiesenthal-Center und andere Institutionen forderten die Einstellung des Heftes, da es regelmäßig die Aktivitäten der Waffen-SS verherrliche. Spätestens als in Großbritannien Rufe laut wurden, Bauer die Sendelizenz für seine dortigen Radiosender zu entziehen, solange der Verlag am Landser festhalte, lenkten die Hamburger ein. Man habe die Vorwürfe zum Anlass genommen, den Landser „hinsichtlich der Portfoliostrategie des Unternehmens zu bewerten“. Im September wurde das kriegsverherrlichende Trivialorgan 56 Jahre nach dem erstmaligen Erscheinen eingestellt.
Unter der früheren Firmenleitung wurde im letzten Jahrzehnt die digitale Zukunft einigermaßen verschlafen. Und noch unlängst gestand Geschäftsführer Schoo der Süddeutschen Zeitung: „Wir würden lieber eine Radiokette dazukaufen, als uns mit obskuren Digitalangeboten zu beschäftigen.“ Dass in der Öffentlichkeit inzwischen jeder Verlag am Digitalumsatz gemessen werde, werde den wirtschaftlichen Gegebenheiten nicht gerecht. Aber neuerdings tut sich was. „Digitale Medien gehören inzwischen ganz selbstverständlich zum Alltag der Konsumenten“, hieß es bei der Vorlage des jüngsten Geschäftsberichts im November 2013. Gemessen an den Aktivitäten anderer Großverlage wirkt das Digitalgeschäft der Bauer Media Group allerdings reichlich mau. Während Springer bereits mehr als jeden dritten Euro in diesen Märkten verdient, Gruner+Jahr immerhin bei zehn Prozent Digitalumsatz liegt, sind es bei Bauer kaum vier Prozent. „Bauer hat sich da nie wirklich groß engagiert und hat sich beim Platzen der Dotcom-Blase auch sehr bestätigt gefühlt“, urteilt Handelsblatt-Mann Renner. Jetzt, wo die Verlage die strategische Bedeutung des Digitalgeschäfts allmählich begriffen, habe Bauer „einiges aufzuholen“.
Mitte 2013 verlängerte der Verlag den größten Teil seiner großen Printmarken ins digitale Geschäft. Für Bauer ein beachtlicher Schritt. Carsten Schüerhoff, Geschäftsführer der „Digital Brand Solutions & Innovations“ verwies seinerzeit stolz auf die Leistung, „mit einem Schlag 41 digitale Magazine auf den Markt gebracht“ zu haben. Alle großen Publikumszeitschriften sind inzwischen auch als ePaper im Angebot. Sogar bei der Bravo glaubt er, das Ruder herumreißen zu können. Das Angebot, die Jugendzeitschrift per iPhone zu lesen, komme gut an, versichert er. „Der Bedarf ist da, auch die Bereitschaft, dann dafür zu bezahlen.“ Die Verbreitung der Magazine auf Tablets ist komplett abofinanziert. Mit konkreten Zahlen hält das Management sich zurück, dazu sei das neue Geschäftsfeld noch zu jung.

Dachmarkenkonzept.

Wie andere Verlage versucht auch Bauer, Markenfamilien in großen Online-Portalen zu bündeln, um darüber verstärkt am E-Commerce-Geschäft zu partizipieren. Den Anfang machte vor vier Jahren das Frauen-Portal „wunderweib.de“, ein Konzept, bei dem alle Frauenmarken unter einem Dach vereint sind. Da gibt es dann den Bauer-üblichen Mix aus Mode, Beauty, Gesundheit, Promis und Horoskopen. Das Ganze gespickt mit Werbebannern unzähliger Markenartikler und ihrem Angebot: von Möbeln über Schönheitspräparate bis hin zu Gartenutensilien. Daneben entwickelt Bauer auch so genannte Utility-Apps. Eine Strategie, entlang der eigenen Zeitschriftenmarken nützliche mobile Anwendungen anzubieten. Im Food-Bereich zum Beispiel lecker.de oder „Mein lecker Kochbuch“. Ähnliche App-Angebote gibt es auch für TV-Movie, Bravo Girl und für die Astro-Woche. Das Interesse an Serviceplattformen ist demgegenüber nicht sonderlich ausgeprägt. „Wir verzichten nicht darauf, wir wollen aber vor allem mit journalistischen Angeboten erfolgreich digitale Plattformen gestalten. Wir sind davon überzeugt dass man mit Journalismus im Internet Geld verdienen kann“, proklamiert Geschäftsführer Schoo.
Wird Bauer es schaffen, mit Verspätung noch auf den digitalen Zug aufzuspringen? Aufgrund ihrer spezifischen Angebotsstruktur stehe die Media Group nicht sonderlich unter Zugzwang, findet Medienkritiker Renner. Bauer habe sehr viele Yellow-Titel, „für ein älteres Publikum, das nicht so fürchterlich gut gebildet ist“. Titel, von denen man glaube, dass es sie auch noch eine ganze Weile geben wird. „Von daher ist der Druck, zu digitalisieren, bei Bauer nicht so groß.“